这个分析，从品牌理论以及市场观点上看起头头是道，但是估计海信人却决不会答应。海信定位于“多媒体技术和产品提供商”，如果让海信因为收购了科龙，而退到仅仅成为彩电领导品牌，并不是海信收购科龙的初衷。海信的目标是超越海尔，成为中国的三星，它收购科龙的目的就是为达到这个定位。因此，笔者认为类似上面的品牌架构只整合了部分资源，无论是对海信还是科龙的品牌资源都是极大的浪费。

    企业品牌和产品品牌如果不能科学地进行规划，就有可能造成很大损失。例如，威力视是具有革命性进步技术的眼镜镜片，是欧洲不少国家远视患者的首选品牌。但威力视的生产商艾斯乐尽管是全球最大的隐形眼镜的生产厂却默默无名。所以，艾斯乐无法以担保品牌的形式去支持旗下的独立品牌的销售。而各独立品牌又不是大品牌，无法与精工、尼康等大品牌抗衡。艾斯乐错在没有通过产品品牌的成功去带动企业品牌的成长。而本土快速消费品企业“娃哈哈”就做得很好，它先是依靠儿童果奶起家，然后迅速扩大产品种类，八宝粥、纯净水等，使“娃哈哈”企业品牌变得非常强大。后来入市的“爽歪歪”、“乳娃娃”等新产品品牌，采取的是娃哈哈作为担保品牌出现，所以尽管是新产品，因为有了娃哈哈这棵大树撑腰，所以一上市就得到了广大消费者的认可。

    因此，笔者认为目前海信要充分利用收购科龙所带来的各方面优势，集中兵力将“海信”打造成一个超越“海尔”的综合企业品牌。这样才能在以后的漫漫市场竞争路上，披荆斩棘地推出一系列新产品品牌，立于不败。
    海信收购科龙所带来的整合优势在于：

    1．渠道优势。整合海信和科龙的渠道资源，对双方渠道进行合并和去芜存菁，将分销系统进行最大优化，提高物流配送能力。
    2．采购优势。集中采购，将采购成本最小化，获得规模优势。
    3．研发优势。研发资源集中，研发成本最小化。
    4．市场优势。在市场推广资源上可起到互为补充、互相照应的作用。

    做到以上四点后，海信将有充足的实力，在采购、生产、研发、分销方面与海尔相抗衡。当然做到这些还不够，重要的是关于品牌的架购。

    海信背后操作，科龙、容声为王前驱史上最大的并购案之一惠普&康柏的品牌演变历史，可以为海信的品牌演变提供一些借鉴。在消费产品方面，惠普将继续推行双品牌战略，例如在笔记本电脑零售市场上，惠普和康柏的款式将受到同等的重视。格鲁岑表示，零售商不喜欢一个品牌，因此惠普和康柏交替出现非常有益。而商用硬件方面“冷处理”康柏品牌。目前惠普已经放弃了不少产品中的康柏品牌，例如将其受欢迎的iPaq掌上设备和ProLiant服务器重新命名为惠普iPaq和惠普ProLiant。