海信收购科龙堪称“小鱼吃大鱼”的新典范，如今收购工作早已尘埃落定。目前摆在海信集团董事长周厚健面前最大的难题就是，“如何将海信、科龙、容声三品牌”整合规划出符合中国特色的科学高效的品牌架构，实现协同效应。（注：协同效应是两个企业合并后的价值大于单个企业的价值之和的一种经济现象，它是并购方所普遍期盼的,并购方常常愿为这种购买支付溢价。）

    一个拥有多个品牌的企业就像一个品牌家族，品牌架构是指品牌家族中的企业品牌与产品品牌、各产品品牌之间的关系的总和。对于已经收购了科龙的海信来说，它目前拥有的是两家上市公司，也就是说，海信集团目前拥有两个企业品牌，分别是“海信”和“科龙”。并且它拥有三个产品品牌“海信”、“科龙”、“容声”。在各个产品品牌下面还包含很多子品牌，例如“海信鼎级节能冰箱”、“容声－7度鲜锋”等。

    整合优势成综合企业品牌

    在如何架构品牌问题上，海信方面曾表示容声、科龙是改革开放所树立起来的具有很高知名度的民族品牌，因此，珍惜、发扬与壮大科龙品牌是海信的责任。让我们看看这三个品牌的原有的定位。

    “科龙”作为冰箱品牌，其品牌定位于科技创新先锋、高质量的中高档品牌，其核心消费群是收入较高（月薪3000元以上）、受教育程度较高的25岁至40岁之间的白领阶层；而“容声”品牌定位于以质量取胜，具实用功能和深受欢迎的大众品牌，产品线涵盖高中低档三个层次，其核心消费群是收入中等，受教育程度较高，大于30岁的普通职员或技工等阶层。海信则定位于“多媒体技术和产品提供商”，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。

    这三个品牌在定位中即有重合，又有区分。因此，有关分析人士从资源整合的角度认为，为避免同业竞争，海信可将原有的空调、冰箱、洗衣机等全部资产和白电营销渠道，注入科龙电器。这样科龙品牌可集中优势兵力，向中国白色家电领导品牌进军。海信可凭借在国内电视机市场已经领先，特别是在平板电视和液晶电视上已经暂处第一，国内缺乏彩电专家品牌的竞争环境中，将整个品牌定位在新一代彩电上，从而能超越康佳、长虹、TCL等老品牌，成为新一代的彩电领导品牌，并且在顾客心智中建立起长远的竞争优势。而容声品牌则可以专业冰箱品牌的身份，以取得类似格力在空调行业、格兰仕在微波炉行业的专业霸主地位。