在国美的新发展战略中，国美将挖掘零售渠道新价值，提升效率、改善零售渠道整体的运营能力。国美计划由原来“开店驱动型”粗放增长方式，向以提升“单店经营质量”为标志的集约增长方式转变，以提升“单店经营质量”作为未来发展主要增长方式。

    国美发展战略的改变，预示着中国企业的进一步成熟，借用邓小平的一句话就是“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫；不管大公司小公司，利润额高且稳定就是好公司”。

    那么，是否是因为企业规模做大了，就一定会“得病”呢？非也。这还得回到企业大学这个话题上去。我认为一家企业要健康发展，关键得有合格的人才。我们大家也许都有这样的经历，同样的任务分配给甲、乙两人单独运作，有能力的甲可以轻轻松松完成任务，而没有能力的乙却得到了惨痛的失败。TCL的高速发展之所以失去控制，归根结底，是人才战略没有跟上。而海尔的海外运做已经很多年，却依然屹立不倒，这不得不归功于海尔商学院对人才的培养和储备。

    有关专家认为，一家有为的企业十分在乎人才的稳定性。能够留住人才对任何企业而言都是难题，而内部培训有利于增强人才对企业的忠诚度。

    美的人认为美的集团的创新背后，最关键的不是科技的创新、体制的创新，而是人才的创新。人才的创新就是，既要使人才保值，更要使人才增值，即使他(她)能保持创新的活力，否则，将无法适应企业快速、高速发展需要。

    究竟什么样的企业大学可以为企业的健康型发展效力呢？

    首先，要确定培训目标。企业想通过培训得到什么？是得到员工的营销能力，是得到员工的企业文化认同？想得到什么就要为员工安排相关培训，不要什么时髦就上什么课程。

    第二，要交流。成年人听培训，不是学生上课光听就可以的，重要的是要交流，通过交流各自的经验和教训，加深理解，从而能够学习到其他人好的做法。这个交流不能仅仅依靠学员的自觉，而要靠企业大学安排这样的交流环节，创造不得不交流的学习环境。

    第三，要思考。员工所从事的工作并没有标准答案可以借鉴，学到的知识还要经过思考，才能转化成自己的东西。企业不是要请这些专家、教授或培训师拿出某个问题的具体解决办法，而是要提出创新型路径的多项选择，开阔人才的创新思维，打开心中的另一扇窗户。

    第四，要有行动计划。培训所产生的效果，关键是把这种培训时产生的愿望、想法变成真正的行动。这就靠企业大学对学员规定任务，让学员自己做个计划，并在计划实行过程中进行监督，保证培训过后能够真正应用于实际工作中。